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 Ver con los ojos de su cliente (Marcelo Gabriel Bonzón)
Una de las claves para comprender a sus clientes es pensar en como ellos piensan. Si usted es de los que piensan o suponen que eso es imposible, entonces no puede dejar de leer este artículo.
Durante la lectura de este artículo, Ud. irá notando que muchas palabras que conforman términos o expresiones aparecen impresas en letras mayúsculas y “en negrita”. Todas tienen algo en común: su importancia. Y en este sentido, la expresión “El Cliente” no reviste una excepción. Es la más importante de todas las que componen el material. En cualquier negocio, la tarea más importante es tener Clientes.
Y todos nosotros, tenemos que tenerlos. Todo lo demás es secundario. Los recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos están subordinadas a un solo fin: hacer Clientes.
El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus Clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor más importante que interviene en el juego de los negocios. Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus Clientes tendrá una existencia muy corta.
Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia El Cliente, porque él es el verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores.
Al evaluar cualquier situación de un Cliente, Ud. debe comenzar a pensar con la mente del Cliente. Es cierto, no es fácil, y esta tarea a menudo nos incomoda. Para muchas de las personas orientadas a la acción, habituadas a enfocar agresivamente el cumplimiento de la “orden del día” o la “comisión establecida” para el mes, tratar de adoptar la perspectiva del Cliente puede significar meramente, una “pérdida de tiempo”. De hecho, es cualquier cosa menos eso.
Desde un punto de vista puramente práctico y monetario, Ud. realmente sabe como deben “hacerse” las cosas con los “clientes clave”, porque el factor decisivo en cualquier venta es la receptividad del Cliente, a lo que usted le está ofreciendo. Esa receptividad es inevitablemente una función de la forma de sus Clientes de ver el mundo; no de la de usted.
Como cualquier actividad, Ud. seguramente se encuentra en un mercado duramente competitivo y áspero, haciendo sus propias ventas, incurriendo en sus propios gastos, luchando con sus propios competidores, esforzándose por aumentar sus utilidades.
Probablemente, algunas áreas o funciones de su empresa “marchan bien”. Probablemente, otras “nadan contra la corriente”. Quizás, Ud., como muchos otros, tiene ciertas “pre-ocupaciones” y se ocupa enfocando su tiempo en resolver algunos problemas más urgentes primero, postergando los otros para quien sabe cuando... Cuando haya tiempo; cuando haya ganas; cuando haya recursos... De hecho, todos tenemos prioridades organizacionales y, como en su empresa, quienes toman decisiones no son reyes ni filósofos, sino gente real, envuelta en “batallas cotidianas” de diferente magnitud, en movimientos inesperados y en visiones conflictivas de “dónde estoy parado ahora”, o hacia “dónde debo dirigirme”. Todo esto afecta el modo en que su Cliente “ve” el mundo y toma decisiones. Todo esto afecta la forma en que su Cliente “lo ve” o ve a su empresa, por ello, no estaría nada mal que desde ahora comience a identificar el problema o áreas grises donde Ud. realmente no sabe como piensa él.
Le recomiendo que a partir de aquí, dedique al menos unos minutos por día “a pensar como piensa su Cliente”; “a ver como ve su Cliente”. Al tomar su cuadernito o al abrir un documento en su PC, titule “Evaluación de la Realidad “ y escriba sus respuestas a las siguientes consignas:
1) “¿Cómo es la situación comercial con mi(s) Cliente(s)?”
2) “¿Cómo es el mercado en el que estoy actuando?”
3) “¿Cómo soy percibido por mi(s) Cliente(s)?”
4) “¿Qué piensa(n) mi(s) Cliente(s) de mi(s) competidor(es)?”
Probablemente, Ud. ya está pensando que alguna de estas consignas no pueden ser respondidas. Si es así, seguramente es porque no pensó en preguntarle a su Cliente que piensa de Ud. o de su empresa. No lo dude, no tenga miedo: registre “no sé la respuesta” y planifique hacer las llamadas por teléfono necesarias para encontrar las respuestas directamente del Cliente. O envíele por correo o personalmente, un pequeño cuestionario con algunas preguntas bien claras para saber qué opina de Ud. Mientras más involucre a su Cliente en la planificación, menos tendrá para suponer.
Es vital que toda decisión que tenga que tomar en su empresa, se base en información sólida. Entonces... ¿ qué está esperando para averiguar como ve su Cliente?
Cambio versus Formación Experiencial (Nona Martín i Falcó)
Fusiones, adquisiciones, jointventures… vivimos inmersos en un entorno dinámico donde empresas y organizaciones se ven en la necesidad de adaptarse. El resultado de los procesos de cambio incide directamente en el funcionamiento de las empresas y en su posición competitiva. Nuevas herramientas, como la Formación Experiencial, ofrecen una solución sencilla para afrontar los procesos de cambio con garantías de éxito.
Para conseguir el éxito en la adaptación al cambio, es esencial que las personas que conforman una organización participen activamente del proceso. El tipo de cambio centrado en las personas, también llamado soft, es en el que se centra la Formación Experiencial, a diferencia del cambio tipo hard, centrado en procedimientos y estructuras.
El valor diferencial de la Formación Experiencial es que con su metodología es mucho más sencillo conseguir la total implicación e identificación de los trabajadores en el proceso de cambio al que se enfrente la organización.
El cambio desde la Formación Experiencial
La Formación Experiencial se fundamenta en un diagnóstico exhaustivo de la organización para establecer el proceso a seguir, los parámetros que indicarán la buena marcha del proceso y los recursos necesarios para ello.
A partir de aquí, mediante la experimentación directa, los trabajadores participan en dinámicas y juegos que facilitan los aprendizajes necesarios para afrontar los cambios en el puesto de trabajo, dentro de su equipo y de su organización.
En definitiva, se promueve una actitud proactiva de los trabajadores basada en unos principios básicos:
1. Hacer que los trabajadores se sientan protagonistas del cambio. Deben considerarse agentes activos del cambio, ser los que desarrollen e implementen el proceso.
2. Tener a los trabajadores informados en todo momento. La claridad y transparencia es crucial para motivar y conseguir la satisfacción de los colaboradores.
3. Conseguir la total implicación e identificación con el cambio. Sólo de esta forma se llegará con éxito al estado deseado por la compañía.
Cada día son más profesionales de los recursos humanos que confían en la Formación Experiencial para acompañar a las personas en los procesos de cambio. Así lo demuestran las actividades y los programas realizados por DAS Consultores, empresa pionera en España, para empresas como La Caixa, Nissan, Seat, Gallina Blanca o Peugeot.
Caso Cirque Du Soleil (Rubén Roberto Rico)
1- En negocios nada es imposible
Guy Laliberté al principio de los años 80 tuvo un sueño, apoyado por un grupo de artistas callejeros canadienses, de formar un circo en Québec y llevarlo por todo el mundo y ese sueño lo asociaron a una visión compartida que hacen realidad día a día, y es el de estimular placenteramente la imaginación de los espectadores proporcionando experiencias gratificantes. Fue así en 1984 cuando nace Cirque du Soleil, al ser seleccionados para celebrar el descubrimiento de Canada, Van recorriendo con el espectáculo las diferentes provincias de Canada, un país de casi nula tradición circense, hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el Festival de Los Angeles, justamente con ¨We Reinvent The Circus¨, que expresa lo que en verdad logró que es reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando invitaciones y giras por Japón en 1992 por ejemplo, pero fue en ese año cuando firmo un contrato por 10 años para presentar a Mystere, un espectáculo nuevo que revolucionó y transformó el entretenimiento en Las Vegas.
2- Diferenciación del concepto de negocio
Guy Laliberté, sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar una forma de arte envejecida y que la gente se había olvidado y consiguientemente creía que no se le podía ofrecer algo distinto a lo que conocían y fue entonces cuando se creo un concepto creativo propio, en donde en cada espectáculo se ofrece una propuesta de valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas.
3-El factor clave del éxito: La innovación en valor
Si la organización cualquiera fuera, crea valor sin innovación, el valor mejora, pero no se sobresale por que no existió, innovación alguna. Si al contrario, se innova pero sin valor, se da lo que sucede con muchas tecnologías que siendo pioneras e innovadoras, se quedan en eso, por que no agregan el valor necesario y esperado. Para obtener innovación con valor, entonces, es necesario poner énfasis tanto en el valor como en la innovación. En consecuencia, la innovación en valor, concepto propuesto por los creadores de la denominada Estrategia de Océano Azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne; se logra simultáneamente, ya sea reduciendo costos a través de eliminar y reducir variables y gastos sobre las cuales se compite y elevando el valor para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy valoradas.
4- Principal herramienta de análisis estratégico aplicada para rediseñar el valor
Si se quieren rediseñar los aspectos que crean valor para los clientes, el modelo estratégico de ¨La Estrategia del Océano Azul¨, denominado el ¨Esquema de las cuatro acciones¨, resulta muy útil y aleccionador, donde dos acciones están direccionadas a obtener menor costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor.
A que nos ayudan las cuatro acciones:
1-Eliminar: Nos obliga a identificar si existe o existirá migración de valor y cuales son las acciones que actualmente se aplican destruyen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obsesionan tanto mirándose hacia adentro y comparándose, que no perciben, ni reaccionan ante el cambio.
2- Reducir: Nos obliga a precisar cuales son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cambio.
3- Incrementar: Nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a los que se lo somete.
4- Crear: Nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria.
A su vez la matriz ¨Eliminar, reducir, incrementar y crear¨, complementa el esquema de las 4 acciones y ayuda a la empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor; como sucede si la aplicamos al caso Cirque Du Soleil, en donde se eliminaron costos de los circos tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la utilización de animales que cada día tenía por parte del público más rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos elevadísimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atención médica. Lo mismo sucedía, al utilizar varias pistas, donde el espectador tenía que transportarse innecesariamente de una a otra, cuando podría brindársele propuestas temáticas únicas en un solo escenario con un ambiente refinado complementando en el espectáculo música y danza artística.
Lecciones de Innovación (José Enebral Fernández)
El concepto es sin duda amplio y multicontextual, y al hablar de innovación pensamos en diferentes cosas. En la actividad empresarial, unos apuntamos al avance de la tecnología, otros dirigimos la atención sobre las ayudas que la Administración ofrece a las iniciativas de investigación (I+D+I), hay asimismo quienes imaginamos a los profesionales generando nuevas ideas para impactar en el mercado con ventaja competitiva..., y también hay desde luego quienes visualizamos las propias novedades vividas en nuestro tiempo. Los ya maduros y al margen de la andadura profesional, hemos asistido a la llegada de los electrodomésticos, la compra con carrito, el pago con tarjeta, la energía nuclear, solar y eólica, los ordenadores personales, los teléfonos móviles...
Este articulista recuerda su infancia sin televisión ni calefacción, su veraniega tarea diaria de ir a comprar la barra de hielo que debía introducirse en la nevera, las camas con sommier y colchón de lana, los camiones que arrancaban a golpe de manivela, el impacto de la penicilina y las vacunas, la llegada del gas butano, la de los grandes ordenadores... En verdad se funden los conceptos de novedad valiosa y progreso, y al respecto las cosas parecen ir más rápido cada día, consecuencia de la globalización, de la “sociedad de la información”, del creciente flujo y valor del conocimiento, y de la facilidad para comunicarse.
En la empresa, la innovación ha de apuntar, sí, a los procesos operativos, pero también y desde luego a los productos y servicios ofrecidos tras el inexcusable objetivo de incorporar al mercado novedades valiosas y atractivas. Estas novedades surgen a veces fruto de orquestados esfuerzos de investigación y desarrollo (I+D), pero también pueden tener su origen en el pensamiento penetrante, crítico, conectivo y creativo de algún individuo perspicaz; en el salto cuántico que puede suponer una idea certera, impulsada o no por alguna subvención o motivación extrínseca.
En 1997, leíamos en la revista Fortune: “La innovación es la característica singular que engrandece a las mejores compañías. Las compañías que saben cómo innovar no necesariamente invierten grandes sumas en investigación y desarrollo; en vez de ello, cultivan un nuevo estilo corporativo de conducta que admite nuevas ideas, cambios, riesgos e incluso errores”. Diez años después, el mensaje parece seguir vigente: los resultados pueden mostrarse espectaculares cuando nos dedicamos a pensar con penetración y esmero, y desplegamos conexiones y abstracciones valiosas.
Incluso cuando hablamos de innovaciones aparecidas como fruto de la casualidad —el velcro, el teflón, los rayos X, la penicilina, la aspirina, el Walkman, el caucho vulcanizado, el fonendoscopio, el horno de microondas y algunos edulcorantes, entre otros muchos ejemplos—, resulta evidente que se necesitó una mente sagaz e intuitiva que advirtiera las implicaciones, las posibilidades, las aplicaciones.
Hay, sí, historias especialmente significativas; experiencias interesantes que apuntan al elemento clave de la economía del conocimiento: la innovación. A menudo los medios económicos destacan nuestro suspenso en esta asignatura, pero, contando con la voluntad de hacerlo, ¿podemos aprender a innovar? Pensará el lector que primero tendríamos que aprender a aprender; que, antes de añadir novedad, habríamos de conocer bien lo ya existente... Pero sí: en busca del aprobado en esta asignatura, también podemos aprender a innovar, e incluso hacerlo de forma grata y efectiva, por ejemplo mediante el estudio de casos reales y aleccionadores.
¿Han analizado los perfiles de las personas más creativas? ¿Qué les parece, por ejemplo, la capacidad de abstracción que desplegó Genrich Altshuller en el conocido método TRIZ de solución creativa de problemas? ¿Recuerdan cómo descubrió Loewi el primer neurotransmisor, la acetilcolina, o cómo surgieron, por ejemplo, las vacunas? ¿Son ustedes conscientes del papel de la intuición, a veces también en forma de sueños reveladores, en numerosos avances técnicos y científicos? ¿Quién y cómo estableció la trayectoria elíptica de los planetas en torno al Sol? ¿Qué fuerza lleva a los científicos a elegir la hipótesis acertada?
En la gestión empresarial y como referencia, se utilizan casos de acierto (como el del Walkman de Sony) y desacierto (como el de la New Coke, de Coca Cola) de los que podemos aprender todos. En efecto, en la emergente economía del saber y el innovar, deberíamos tal vez dirigir más específicamente la búsqueda de referencias, ejemplos y casos aleccionadores hacia lo relacionado —“Lecciones de innovación”, hemos titulado estas páginas— con el avance del conocimiento en cada campo técnico y científico, es decir, hacia lo más unido a la inexcusable innovación en procesos, productos y servicios, en beneficio de la competitividad.
La narración de historias
Tendríamos que seleccionar con cuidado las referencias a analizar, y obtener de ellas todo el provecho posible. Nos gustaba, de niños, que nos contaran cuentos, y la escucha nos resultaba una actividad autotélica: no nos sentíamos obligados a aprender de modo consciente, pero nos divertíamos. Yo recuerdo todavía las historias que, en verano, nos contaba (hace casi 50 años) el religioso salesiano Antonio Sánchez Romo en el colegio de María Auxiliadora de Madrid. Ahora, adultos ya y profesionales obligados a aprender continuamente, podemos concentrar nuestra atención en un relato idóneo, pero necesitamos extraer conclusiones valiosas que nutran nuestro desarrollo y nos iluminen en el desempeño profesional.
Sin descartar el “entretenimiento oral para públicos selectos”, que así identifica su negocio una de las agencias de oradores y conferenciantes, yo hablaría asimismo de la necesidad de “adiestramiento oral para todos los públicos (interesados)”, y desde luego para “aprendedores permanentes”, que es lo que somos todos nosotros en la economía actual. La enseñanza acroamática es potente como método, pero el aprendizaje se extrae del contenido y, para éste, el método no parece mucho más que un soporte enriquecedor.
Por supuesto, al desplegar una experiencia aleccionadora, el storyteller puede, consciente o inconscientemente, reformular o sintetizar los hechos de modo que encajen mejor en el propósito perseguido; pero, si éste es recto y no espurio, la enseñanza se robustece. Más si, en un escenario idóneo (un seminario o workshop), el docente utiliza técnicas mayéuticas facilitadoras del aprendizaje.
Desde el plano discente, el del aprendedor permanente —lifelong learner—, creo que, al analizar historias curiosas y valiosas, todos hemos de hacerlo penetrando en los detalles más significativos y aleccionadores. Entre otros propósitos, por un lado podemos identificar las facultades y fortalezas que caracterizan al innovador en cada escenario profesional, y enfocar quizá mejor nuestros esfuerzos de desarrollo; y por otro lado, podemos tomar conciencia de cómo se relacionan o conectan los campos del saber, de cómo la experimentación acaba generando resultados, de cómo a menudo se han de vencer resistencias y se precisan idóneos apoyos, etcétera.
Algunas historias
Les traigo algunas historias. No se trata de una muestra neutra sino dotada de propósito, pero con buenas intenciones: la de recuperar un significado intrínseco para el concepto de innovación, la de destacar los rasgos más característicos del innovador, y la de señalar otros considerandos oportunos. Les traigo, sí, algunas historias muy sintetizadas, a las que he adherido conclusiones propias que someto a su aquiescencia o reformulación: hagan sus propias lecturas. En los primeros casos, observaremos empresarios innovadores, y ciertamente ha de reconocerse la grandeza de los individuos emprendedores; pero después veremos también que la iniciativa o hallazgo puede surgir de un profesional experto en el desempeño de sus tareas, e incluso en tiempo de ocio. Y también recordaremos algún desacierto o fracaso en la iniciativa innovadora, incluyendo un caso español.
Las hamburgueserías McDonald´s
Todo empezó en 1954, cuando Raymond Kroc vendió 8 batidoras a un singular restaurante de gran éxito por su eficacia y rapidez: el de los hermanos Dick y Mac McDonald en San Bernardino (California). “Si hubiera muchos restaurantes como este —pensó él—, vendería muchísimas batidoras”. Y pronto dejó de pensar en las batidoras para hacerlo sobre la idea de las franquicias: llegó a un acuerdo con los hermanos, y en 1955 abrió un restaurante similar en Des Plaines, Illinois, su estado natal. El negocio funcionaba y en 1960 había más de cien restaurantes McDonald´s, sin embargo los desacuerdos de Ray con Dick y Mac —éstos parecían frenar la expansión de la cadena— acabaron siendo constantes.
Así se llegó en 1961 al traspaso del negocio, por el que Ray Kroc pagó —se endeudó para poder hacerlo— casi 3 millones de dólares. Sin duda Dick y Mac habían sido innovadores, pero pareció faltarles la saludable ambición empresarial de que sí disponía Ray. Fue una arriesgada decisión para este legendario empresario, que confesó haberla tomado tras consultar a su voz interior y desestimar el criterio contrario de sus abogados y asesores; pero él estaba desde luego irrefrenablemente convencido, y dispuesto a llevar adelante su visión. La hamburguesa McDonald´s “mil millones” (el billion americano) llegó muy pronto: en 1963.
Enseñanzas:
• Una cosa es innovar, y otra emprender grandes proyectos.
• A veces y sin buscarla, un emprendedor encuentra la novedad y es el primero en apostar íntima y fuertemente por ella.
• Hay decisiones muy difíciles, que demandan ayuda de la intuición genuina.
• El mercado parece siempre dispuesto a celebrar la novedad valiosa.
Más sobre los nuevos trabajadores del conocimiento (José Enebral Fernández)
Debemos al prestigioso experto en gestión empresarial Peter Drucker, fallecido en 2005, un completo dibujo del trabajador del conocimiento de la economía del siglo XXI: un trabajador capaz de aprovechar las herramientas y ventajas de la Sociedad de la Información para el aprendizaje permanente, y para el consiguiente progreso técnico-científico y el bienestar social. Es el trabajador, leal a su profesión, que demanda la emergente economía; una economía en que el saber y el innovar constituyen elementos clave para la prosperidad.
En mayor o menor medida, todos somos trabajadores y trabajadoras del conocimiento, incluso utilizando las manos: dentistas, cirujanos, directivos, ingenieros, investigadores, arquitectos, periodistas, economistas, médicos, psicólogos, tecnólogos, consultores, docentes, abogados, enfermeras, gestores, sociólogos, farmacéuticos, políticos, constructores, mecánicos, cocineros, modistos, enólogos, técnicos de laboratorio, vendedores, decoradores, jardineros, fotógrafos, etc. Ciertamente, aunque haya todavía trabajos muy necesarios que puedan ser desempeñados sin una especialización previa y formal, lo cierto es que se impone la competitiva economía del saber en casi todo el espectro laboral.
Más allá del aprendizaje permanente, para muchos de nosotros las exigencias profesionales llegan a la necesidad de innovar o, por lo menos, de adaptar a cada caso particular las soluciones existentes; el hecho es que aprender continuamente forma parte de nuestro cometido profesional. Quizá podría hablarse no sólo de trabajadores del conocimiento, sino de aprendedores permanentes. Observemos las principales características del perfil de este nuevo trabajador:
Posee importante formación curricular.
Maneja con soltura las TIC (tecnologías de la información y comunicación).
Posee suficientes destrezas en el uso y generación de información.
Es proactivo en el aprendizaje, y al respecto utiliza los medios a su alcance.
Presenta cierta autotélica vocación profesional.
Se considera, más que un empleado, un profesional, y es leal a su profesión.
Desarrolla perspectiva holística y sistémica de su tarea.
Goza de visible autonomía en su trabajo.
Le interesa más la calidad que la cantidad.
Contribuye a la mejora y la innovación.
Tal vez podría añadirse algún rasgo más del perfil, pero enfoquemos la atención hacia la idea de “conocimiento”. El trabajador del conocimiento posee, en general, una materia prima esencial que es la información, a la que accede frecuentemente a través de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC); este trabajador clave de la nueva economía ha de traducir la información a conocimiento, aplicar el conocimiento en su desempeño cotidiano, y añadir nuevo conocimiento al ya existente, es decir, en mayor o menor grado, innovar. Como síntesis del perfil dibujado para este trabajador, cabría destacar el aprendizaje y desarrollo permanente, la competencia profesional y la innovación.
Un aprendedor permanente
El afán de aprender forma ciertamente parte del perfil descrito y es consecuencia de la vocación profesional, del desempeño autotélico del trabajo y de la necesaria competitividad. Los universitarios llegan ya al mundo laboral sabiendo que han de seguir aprendiendo durante toda su vida, y que también han de contribuir a la generación de nuevos conocimientos, en beneficio de la competitividad y prosperidad de sus organizaciones.
Tratemos de llenar de significado el aprendizaje permanente; no se trata sólo de seguir con frecuencia cursos en aula u on line, o participar en otras acciones formativas orquestadas. Quizá el aprendizaje permanente parta, sobre todo, de una actitud; de una proactiva disposición a aprender diariamente de lo que hacemos y observamos, y a buscar en diferentes fuentes aquellos conocimientos que necesitamos para el corto y largo plazo: de la sed de saber. Si, para hacer carrera, a algunos directivos ambiciosos mueve la sed de poder, a los nuevos trabajadores del conocimiento parece mover, sobre todo, la sed de saber y de aplicar el conocimiento en su desempeño profesional.
Y añadiríamos que la idea de aprendizaje continuo, asociada al trabajador del conocimiento, significa asimismo enseñanza permanente, es decir, el poner siempre a disposición de los demás nuestro saber. Y también que supone desaprender lo que, fruto del avance, ya no vale... Y que esta nueva situación demanda específicas competencias en el perfil del trabajador. Desde luego, hay que ver qué debemos aprender, en qué debemos mejorar, qué nos falta y sobra en nuestro perfil profesional; esto nos lleva a lo que sigue.
Un profesional competente
Hay que recordar que el conocimiento nos capacita para actuar —la ignorancia nos incapacita—, pero convengamos igualmente en que actuar bien, con elevado rendimiento, exige otras competencias del individuo. Ya no sólo las empresas, también las universidades, atienden a los perfiles competenciales de los individuos: conocimientos, destrezas técnicas y operativas, facultades cognitivas, fortalezas personales, habilidades sociales, actitudes, creencias, conductas… El denominado competency movement comenzó en España mediados los años 90 y hoy está presente en empresas y universidades, donde se hace un sólido despliegue de las competencias que más contribuyen al rendimiento profesional. Este despliegue abre, cada día más, espacio para la intuición y la creatividad como recursos especialísimos de nuestra inteligencia.
Efectivamente, el flujo intuitivo que estudiara el profesor Csikszentmihalyi hace unos diez años encaja perfectamente en el perfil que estamos dibujando: el trabajador del conocimiento está intrínsecamente motivado, disfruta con autotelia de su actividad y, si no surgen elementos exógenos que lo impidan, se sumerge en los estados de concentración y eficacia que le hacen fluir hacia los resultados perseguidos.
Aprender a emprender (Javier Donoso)
En estas líneas nos referimos a los emprendedores con mayúsculas, aquellos que, con un mínimo de capital o a veces sin él,- hipotecando sus bienes personales-, con formación escasa, al menos en lo necesario para ser empresario, se lanzan por motivaciones diferentes a la arena del mundo empresarial. Entendemos que aquellos que cuentan con respaldo financiero suficiente, disponen o pueden disponer de los medios materiales y humanos necesarios para afrontar el reto con mayor garantía de éxito.
Las motivaciones de las que hablábamos en el párrafo anterior podríamos clasificarlas en : voluntarias, como el caso de alguien que pudiendo trabajar por cuenta ajena, decide ser su propio jefe; y forzosas, cuando esta vía aparece como la única salida posible tras, por ejemplo, un despido.
Emprender no es tarea fácil y cometer errores es lo más normal en esos primeros momentos en los que un cuaderno y un bolígrafo, o un ordenador personal serán las herramientas más adecuadas para desarrollar los esquemas generales del proyecto, las fases de ejecución y los aspectos a tener en cuenta en cada una de ellas.
Sin embargo, algo a priori tan básico como es ese esquema, aunque sea rudimentario, no siempre es realizado por el emprendedor. El plan de negocio queda relegado porque en muchas ocasiones la fase creativa del proyecto come el terreno a la fase racional. Intentaremos explicar el por qué de esta afirmación.
Cuando una persona tiene una idea de negocio y la desarrolla pasa en muchas ocasiones por un estado de optimismo y excitación, gracias al cual acumula la energía necesaria para empezar con los trámites y gestiones previos a la iniciación de la actividad. En esa fase es muy corriente confundir la proyección que en nuestra mente se hace de la empresa,- funcionamiento y evolución deseada-, con la que en nuestro mundo competitivo y real efectivamente se producirá.
En la fase de gestación de la idea nuestra mente debe ser positiva con el proyecto que, bien obligatoria o voluntariamente, vamos a realizar pues de otra manera no empezaríamos; nadie monta una empresa queriendo arruinarse. En esos momentos nuestro optimismo es contagioso y estamos en condición de poder convencer a cualquiera de la bondad de nuestra idea, lo cual nos puede venir muy bien para encontrar inversores, aunque sean familiares, encontrar apoyo de amigos, socios, futuros empleados, etc. Esto es positivo y ese positivismo puede darnos mayor energía para seguir adelante y levantarnos cada día sabiendo que estamos construyendo algo nuevo, ayudando al nacimiento de un nuevo ser que va a necesitar de nosotros en un ciento por ciento.
Pero mantenernos en ese estado puede no ser bueno para el proyecto de nueva empresa, ya que ésta necesita de un alto componente de capacidad de crítica y de pesimismo para no bajar del cielo a la tierra en el momento más delicado del proceso, cuando es ya demasiado tarde. Por tanto, antes de emprender necesitamos saber que además de la creatividad necesaria para parir y desarrollar una idea de negocio, necesitamos ser totalmente conscientes de que debemos prever, además de las fortalezas, oportunidades y ventajas, los inconvenientes, los problemas, las debilidades y amenazas que tenemos o podemos tener.
Elaborar un plan de negocio nos ayudará a ello pero, obviamente, debemos ser realistas, o incluso pesimistas en las previsiones, sobre todo si somos emprendedores con obligaciones familiares y/o problemas económicos. Cuando las disponibilidades de tiempo y/o dinero del emprendedor son reducidas más que elaborar un plan de negocio deberíamos realizar un diagnóstico racional y real de los escenarios que nos podemos encontrar y, en función del mismo, trazar una estrategia.
Las únicas cifras reales de que disponemos son el capital inicial con que contamos, ya que el resto de datos, tanto monetarios como temporales, suelen variar en nuestra contra. A saber:
Los gastos de reforma o adecuación de locales, oficinas o naves suelen ser superiores a los presupuestados y el tiempo de ejecución superior al previsto, lo cual retrasa también el comienzo de actividades y la posibilidad de obtener ingresos.
Los gastos de selección y reclutamiento de personal, y los plazos para la configuración de una plantilla estable, también suelen ser superiores a los previstos, ya que no es sencillo el encontrar los perfiles que se integren en nuestra empresa, que en la mayor parte de los casos de los que hablamos tienen un componente muy personalista, y, por tanto, adecuarse a la empresa será adecuarse al empresario.
Los gastos de personal siempre son más elevados de los previstos ya que, en muchas ocasiones, se desconocen o se conocen de forma inexacta los salarios de mercado, los convenios y los costes de seguridad social.
Las subvenciones, si llegan, lo hacen al cabo de un año y, por tanto, debemos tener previstas fuentes de financiación alternativas hasta que se materialice el importe subvencionado.
Los ingresos rara vez son tantos como esperábamos aunque nuestro presupuesto publicitario sea alto, ya que la elevada competencia y otros factores como la coyuntura económica pueden disminuir la propensión al consumo o al gasto, en el caso de las empresas, y, además, dependiendo del producto o servicio ofertado, el período de cierre de un pedido se puede alargar.
La financiación no es sencilla. Acudir a un banco cuando se tiene el agua al cuello, nos restará capacidad de negociación y mostrará una necesidad acuciante que no favorece las concesiones, sobre todo si no se tienen bienes inmuebles o avales con los que respaldar nuestra “idea optimista” de la evolución de la empresa.
En definitiva, conviene conocer las cosas que pueden salir mal para estar preparado, ser pesimista al inicio para afrontar los problemas con seguridad y anticipación, y obtener la ayuda de asesores de empresa que puedan aportarle sus puntos de vista, conocimientos y experiencia. Será positivo también, siempre que sea posible, demorarse más en la fase de preparación del 'Plan' o 'Estrategia' de Negocio y empezar a afrontar gastos cuando el mismo esté finalizado, - o por lo menos muy avanzado-, y algo absolutamente recomendable es dedicar un tiempo importante a la formación para ser empresario, aunque sea de forma autodidacta.
Si estamos embarcados ya en nuestra aventura y tenemos los problemas encima hay que pensar que, muchas veces, una retirada a tiempo puede ser más conveniente que empecinarse en seguir acumulando deudas y realizando esfuerzos desmedidos que no harán sino empeorar la situación tanto personal como económica.
Nada más lejos de nuestra intención al escribir este artículo que desalentar a los emprendedores o nuevos empresarios. Al contrario, nuestro objetivo es ayudarles a triunfar en sus empresas, pero para ello se necesita mucha información, formación, capacidad de trabajo y habilidad para pasar de la proyección de las ideas a su ejecución. No vale con tener una buena idea y algo de dinero, hay que aprender a emprender y merece la pena.
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